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  十八年前的一天，iRobot公司客服接到了一个用户电话，电话那边的女士说，自己的Roomba扫地机器人出问题了。iRobot客服人员按照惯例进行登记，并回复，请这位女士把旧的产品寄回公司，然后给她换一台全新的Roomba扫地机器人。

  彼时，iRobot刚刚将扫地机器人这一新颖的产品推向给美国大众，在媒体的热烈报道下，随即畅销。这则电话看似不过是平常许多咨询电话中的平凡一员。

  “不行，你们不能把Rosie带走，你们就不能派一个修东西的人上门来，给Rosie进行一次‘开胸手术’吗？”

  这位女士拒绝了售后方案，因为Rosie——她亲自取名并且陪伴她良久的扫地机器人——如今已经是她不可取代的家人。

  这段略显无厘头的对话，后来传到了iRobot创始人兼CEO，有“扫地机器人之父”之称的Colin Angle那里，在笑出声之后，他望着正在实验室中埋头研发下一代产品的同事，感到一阵欣慰：让机器人真正走进人们的生活，这个梦想终于实现了。

  美国东海岸的波士顿是美国文化的发祥地，一条查尔斯河从这座城市穿越，在这里注入大西洋。它的南岸是主城区，而北岸则是哈佛大学、麻省理工大学等诸多高校的所在地。

  高校林立形成的学术氛围，也令波士顿有“科学技术的方向盘”（steering wheel of science and technology）的美誉。诸多全球著名的机器人公司就在这里诞生。其中最出名的两家，一是由Marc Raibert创立，后来被Google收购的波士顿动力，一是后来占据了全美85%家用扫地机器人市场，由Colin Angle等三位MIT师生创建的iRobot。

  iRobot在1990年创业之初面临的最大挑战就是，并没有一套成熟的商业模式能指导机器人创业。

  当时甚至连机器人都寥寥无几，更别说机器人行业。Colin领导着团队从零开始，从每一个零件，到空间导航、语音识别和机器视觉等当时的尖端技术，一点点在在黑暗中摸索前行。

  在此之前，Colin从麻省理工实验室就开始研究的微型太空探索机器人Genghis，已得到了NASA的青睐。后来相关技术也被用在了1997年Sojourner火星车的火星探索项目之中，Genghis也因此被美国国家航空航天博物馆永久收藏。

  但遗憾的是，虽然90年代科幻电影层出不穷，但好莱坞似乎对更注重于实用的Genghis似乎并不感冒。很快Colin就发现这条路走不通。而这，也并不是iRobot唯一一个失败的业务模式。

  好的业务模式比好的机器人更难开发。90年代与如今不同，机器人项目纵然能引人遐想，却融不到资金。而原因，同样是缺乏商业模式。

  固然麻省理工等大学的天之骄子们，能够展现出色的技术，但缺乏商业经验，让他们能征服NASA，却征服不了资本市场。

  很长一段时间中，这一问题也存在iRobot身上：他们在搞清楚市场要说明之前，尝试了14种不同的业务模式，有整整8年时间没挣到钱。

  1. 执行机器人探月任务并售出该电影版权2. 向大学和科技迷出售研究型机器人3. 赚取机器人玩具的版税4. 开发疏通血管的纳米机器人并出售该技术许可5. 向石业出售机器人，提升油井生产率6. 销售核电厂检测机器人7. 向博物馆出售教育机器人8. 为商用扫地机器人提供技术授权9. 开发并向超市出售智能家居解决方案10. 开发并销售“机器人大擂台”形式的基于位置的体验式娱乐项目11. 销售排雷机器人12. 开发机器人操作系统并出售使用许可13. 向数据中心销售能够最终靠网络控制的机器人14. 开发并销售农业机器人

  “iRobot创业之初还没有机器人这个行业，所以我们并没有一点的发展蓝图、或是先例可以借鉴，我们是白手起家去创造这样的机器人行业。当时尽管有很多的科幻小说对机器人的角色有一些描述，但是他们对于机器人在未来所扮演的角色、定位都是错误的。iRobot所经历的历程，可以说正是对实用机器人探索的历程。如今在iRobot总部的历史博物馆中陈列着很多的历史机器人，这些项目都是非常精彩的想法，但是要把它们发展成一项业务，最终却不一定成功”。

  挣不到钱，但依然需要给员工发薪水。Colin只能绞尽脑汁给公司揽一些外包项目，维持公司的生计。好在他们的技术能力足够出色，总是能顺利达成目标，但总归不是长远之计。

  一个偶然的机会，Colin看到了海湾战争的报道，报道说：中东海岸线的浅水区有很多地雷对美军着陆构成了巨大的威胁。他立刻意识到，如果iRobot能造出可以扫雷的机器人，既能够在一定程度上帮助美军排雷，公司也可以从美国政府获得稳定的收入。

  于是他们立刻行动了起来，先是按照螃蟹灵活应对海浪冲击的原理撰写了一个开发仿螃蟹扫雷机器人的竞标书，并成功赢得了第一笔美军的小订单。在试用取得效果后，又获得了一笔更大的订单。更重要的是他们得到了政府信任，促成此后Ariel水下扫雷机器人，以及PackBot安防机器人的诞生。

  后来，PackBot不仅挽救了无数士兵的生命，还在2001年震惊世界的“911事件”发生之后，深入纽约世界贸易中心废墟之下协助搜救。2011年，日本海啸引发福岛核电站泄漏，iRobot也派出了PackBot 机器人帮助TEPCO电力公司探测事故现场的核辐射强度，成功帮助TEPCO寻找到了一条辐射最低的线路让其的员工得以在可接受的核辐射暴露强度下顺利关闭了反应堆，并将PackBot留在了当地参与后期的核电站清理工作。

  虽然在军用机器人市场取得了初步成功，但终究还只能将机器人给少数人使用。这与iRobot成立之初让机器人走入普通人生活的理想有差距。更现实的是，公司也无法挣更多钱，去研发下一代机器人。于是，商用化成为了他们必然要走的路。

  90年代中期，iRobot慢慢的开始了商用的早期尝试，比如：与美国著名的玩具公司“孩之宝”合作My Real Baby表情娃娃、与商用清洁设备生产商NexGen合作大型商用清洁机器人、与思科合作会移动的视讯会议机器人Ava、与InTouch Health合作开发远程医疗机器人等。

  虽然这些商业项目很多并没有成功，但却为2002年扫地机器人Roomba的诞生做好了坚实的铺垫。当时Colin还没想到，这将开拓一个18年后价值17亿美元的全新市场。

  与在军工领域生产一台机器人能耗资十万美金的天价不同，想让消费市场接纳一台机器人，必须减少相关成本。当时也有其它家电企业有开发扫地机器人的想法，然而一台售价却高达数千美元，导致一直无法量产。

  而此时，那些曾经的积累，成为了iRobot的路标。比如，Roomba在清洁地面时执行的移动控制和导航规划算法与iRobot早期开发的排雷机器人有相类似的地方；与孩之宝（Hasbro）合作生产机器人娃娃时，iRobot参观了很多中国工厂，掌握了控制成本，规模化收益的生意模式；与NexGen合作生产商用清洁机器人，让iRobot掌握了怎么样才能做好清洁。

  而iRobot团队也延续Genghis项目的思路，通过行为控制（Behavior control）实现了Roomba对于环境的迅速反应能力，并省去了大量机载传感器，降低了处理器配置，控制了供应链成本，最终大幅度降低了产品的整体成本，价格也可以为普普通通的家庭接受。

  问世之初，Colin等人对于Roomba受欢迎的程度始料未及，起初他们只告诉代工厂生产1500台。

  “然而大型零售商的电话蜂拥而至，希望可以代理Roomba”——当时连锁零售店Brookstone CEO Michael F. Anthony 如此形容市场的紧俏。

  iRobot 不得不在圣诞节期间追加了5万台的生产订单。两年后，iRobot销量就突破了百万。而截至2019年，iRobot的销量已经突破3000万台。就这样，iRobot从无到有的建立了扫地机器人这一消费品类。

  比数字更打动人的，是消费的人对于机器人的情感。如今在美国，85%拥有Roomba的用户，会给机器人起一个名字，将Roomba视为一名“家人”。这也是怎么回事，会出现本文开头那位女士不愿意更换产品，也是为什么，现在，Roomba成为了“扫地机器人”在英语中的代名词。

  我们都知道创新难免经历挫折，但重点是，怎么样对待挫折。Colin和iRobot展现了真正创新者的品质：并不会在困难面前掉头或绕行，而是在无数的挫折中，找到那一条通往成功的狭窄道路。

  全球商业领域都有一个规律：如果一个企业同时掌握了先发优势、市场规模、先进的技术和能保持健康长久发展的商业模式，那么之后几乎就可以“躺着挣钱”。

  iRobot无疑掌握了扫地机器人市场的这一切：他们在美国拥有80%的占有率，在全球也在60%以上，他们做得最早，技术最好，也一步步在供应链、售价和营销方面变得成熟。

  但Colin并没有让iRobot“躺下来”。而是加快了步伐：如今在整个世界的扫地机器人公司中，普遍研发经费在同期营业额2～3%左右，但iRobot这一个数字达到了12～13%，其金额超过十亿人民币，远高于同类公司。

  “或者创新，或者消亡。尤其是在技术推动型产业，没什么成功消失得更快。”

  这是《时代》编辑比尔·萨波里托在无数采访后，对技术创新驱动型企业所下的定论，同时也是从90年代开始，经历了全世界科技产业起起伏伏之后，得到的启示。

  听Colin的描述，我们有可能可以感受一下iRobot对创新投入有多巨大：

  “iRobot从2008年至2014年的全部盈利来自于安防机器人PackBot的销售额，然而这所有的盈利又都投入到了Roomba的研发中。换句话说，假如没有PackBot，Roomba也不可能成功。所以过去所有的努力都是相互联系的。”

  可以说，后来整个扫地机器人的产业模式，都由iRobot奠定，后来模仿iRobot成立的扫地机器人公司，也绕不开Roomba，就如所有智能手机绕不开iPhone那般。

  这也就决定了，Colin对最终呈现在消费的人面前的产品，总是有近乎偏执的苛求。

  比如说，虽然近年来诞生的，同时能完成扫地、拖地的“扫擦一体机器人”，广告中给与消费者的承诺是，只需要购买一份产品，就可以同时完美实现扫、擦两份工，不占地方，写意轻松。

  但是Colin带领团队进行细致研究后发现了这里面一个根本矛盾：无论在软件还是硬件上，擦地机器人和扫地机器人的产品设计逻辑都截然不同。

  扫地机器人的任务主要是吸走地面上的灰尘和垃圾，边角的清扫能够最终靠边刷触及。而擦地机器人的运作方式则截然不同，其重点是清除地面黏腻的污垢和污渍，需要先用水进行软化，给地面一个下压力多次反复擦拭，同时由于擦地无法通过边刷实现边角的清洁，因此更适合设计为方形，避免卫生死角。

  另一方面，相比扫地机器人需要为吸尘装置留出空间，擦地机器人需要为水箱留出空间，又要让扫地机器人身形小巧，实难两全。

  Colin认为，扫拖一体机器人限于只能以一种功能为主进行设计，并不能同时出色完成两项工作，强行合并，势必在某些方面要打折扣。所以只有研发独立的扫地机器人和拖地机器人才能给用户所带来最好的清洁效果，并通过Imprint Link技术实现扫地、拖地机器人的先扫后拖，双机联动，实现便捷的使用者真实的体验。如今，iRobot最新款的Braava jet m6擦地机器人已能和Roomba 9系列、i7+系列、s9+系列扫地机器人实现这种扫拖联动功能。

  在Colin的坚持下，iRobot始终在全球扫地机器人市场起到领导者作用，而其产品，也从最初的不解，到接纳，最终成就伟大。

  2018年，首现在Roomba i7+扫地机器人上的自动集尘装置，被美国《时代》杂志评选为2018年改变人类生活的全球50大发明之一。在深受消费者喜爱的同时，种种失败经验堆积，却坚持创新的iRobot，终于实现了最初的梦想：

  和许多科技公司的领导者一样，在扫地机器人市场取得巨大商业成功之后，Colin又将更多的精力放在了对未来科技的追求上。一些面向更多、更复杂场景的产品也已经初见端倪，比如开发STEM教育机器人等等。

  在许多采访之中，相比于夸夸其谈于眼下的成就，他更乐于谈及那些不足。比如扫地机器人目前还缺乏空间识别能力，比如认为人类离《星球大战》中C3PO那样的机器人出现，还有50年的时间。

  他身上展示了所有创新者共同的优良品质：总是不甘于停留在舒适区中，总是挑战前人未曾染指的困难，动手去解决困难，对他们来说，是一件至高无上的快乐。